案例说明：

M公司承担了某大学图书馆存储及管理系统的开发任务，项目周期4个月。

小陈是M公司的员工，半年前入职。在校期间，小陈跟随导师做过两年的软件开发工作，具有很好的软件开发基础。领导对小陈很信任，本次任命小陈担任该项目的项目经理。项目立项前，小陈参与了用户前期沟通会议，并承担了需求分析工作。

会议后，相关部门按照要求整理会议所形成的决议和共识，并发给客户等待确认。为了节约时间，小陈根据自己在会议上记录的结果，当晚组织相关人员撰写了需求规格说明书。次日，便要求设计人员进行系统设计工作，并指出项目组成员必须严格按照进度计划执行，以不辜负领导的期望与嘱托。

项目进行两个月后，校方主管此业务的新领导到岗，并提出新的信息化管理要求。小陈进行变更代价分析，认为成本超支严重，于是小陈准备不进行范围变更，并将结果通知给客户，引起客户不满。

项目进入测试阶段后，M公司开展内部管理审查活动，此项目作为在建项目接受了审查，项目审查员给该项目提出了多个问题，范围管理方面的问题尤为突出。

问题1：结合本案例，分析小陈在此项目范围管理方面存在的不足？

1）小陈没有制定项目范围管理计划，以规定如何定义、检验、控制项目范围，以及如何创建与定义WBS；

2）小陈没有进行该项目的范围定义工作。即缺少了详细描述项目和产品过程，没有依据项目启动过程中记载的主要可交付物（如初步范围说明书）、假设条件和制约因素，来形成一份详细的项目范围说明书；

3）小陈在项目范围控制工作中，对客户提出的在项目范围方面的新需求是否变更没有走整体变更流程，仅凭个人主观的分析就断然决定；

4）小陈与建设方（或客户）的沟通存在问题；

5）小陈没有开展阶段性项目范围确认工作，即缺少客户等项目干系人正式验收并接受阶段性已完成的项目可交付物。

问题2：WBS分解方法？

上图所示的WBS结构是将项目生命周期的各阶段作为第一层进行分解，将产品和项目可交付物作为第二层。

除上述分解方法之外，WBS结构的分解方法还包括如下：

1）将项目的重要可交付物作为分解结构第一层；

2）将子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS；

3）将项目生命周期的各阶段作为第一层进行分解，将产品和项目可交付物作为第二层。

从上图WBS结构可以看出，实现最终产品或服务所必须进行的技术工作是WBS的重要组成部分。但WBS是管理项目范围的基础，详细描述了项目所要完成的工作。即WBS应包含项目的全部工作（包括项目的管理工作和实现最终产品或服务所必须进行的技术工作，其中管理工作是项目具体工作的一部分）。WBS是制定项目进度、成本估算与预算、分配人员等工作的基础。

问题3：创建WBS时要遵循的原则？

1）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分；

2）一个工作单元只能从属某个上层单元，避免交叉从属；

3）相同层次的工作单元应有相同的性质；

4）工作单元应能区分不同的责任者和不同工作内容；

5）便于项目管理进行计划、控制的需求；

6）最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的；

7）应包括项目管理工作，包括分包出去的工作；

8）WBS最底层的工作单元是工作包。

问题4：指出本案例中引起范围变更的主要原因？

客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。

问题5：一般情况下，造成项目范围变更还有哪些主要原因？

1）项目外部环境发生变化（如政府政策的问题）；

2）项目范围计划编制不周密详细，有一定的错误和遗漏；

3）市场上出现了（或设计人员提出了）新技术、新手段或新方案；

4）项目实施组织本身发生变化。