系统集成商TG公司已在A省的多年客户一览集团为其量身开发了3个中小型信息系统。2011年8月上旬，一览集团与TG公司签订了新业务整合的项目开发合同，已扩充整个企业的信息化应用范围。TG公司指派老郭为该项目的项目经理，负责项目的管理与实施。老郭组织该项目团队成员对项目工作进行了分解，并参考了以前公司在一览集团所开发的项目，评估得到当前项目的总工作量为60个月，计划工期为6个月。

2011年9月，TG公司的主管领导许总告知老郭，由于近期承接了可能影响公司未来几年战略发展的重点客户S的大中型项目，因此需要在2011年11月31日前完成一览集团当前的项目。同时，考虑压缩项目工期的现实，可以为该项目再增派3名程序开发人员。老郭认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程也参考了历史上与一览集团合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的；目前项目已进入正常开发的轨道，新增派的人员需要在一定的时间熟悉项目情况，因此在增派3名新程序员的情况下也很难在2011年11月31日前完成；如果强行要求项目组成员通过加班或赶工、快速跟进等措施去完成新项目工期目标，肯定会在一定程度上降低项目的质量，影响公司的形象及客户满意度。就此，老郭提出将整个项目范围分成两个部分，分两个阶段逐步实现，逐步验收的解决方案。第一部分的项目目标争取在2011年10月中旬完成；第二部分的项目目标争取在2011年12月中下旬完成。同时争取客户的同意，制定出每个阶段的验收标准。许总认为该解决方案基本可以满足公司的业务要求，一览项目负责人也签字同意按照这种解决方案实施。12月19日，在项目团队成员的共同努力下，在没有新增工作成员的情况下，项目顺利通过了一览集团的预验收，项目组成员也没有感受到很大的工作压力。

问题1:

（1）在本案例中，该项目的项目范围是否完成的衡量标准是什么？
项目范围是指为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的项目工作。在本案例中，该项目范围是否完成是以项目管理计划、项目范围说明书、WBS及其字典作为衡量标准。

（2）请简要说明项目经理老郭在制定该项目的WBS时所采取的方法和步骤？

1）识别和确认项目的阶段和主要可交付物，需求分析结果请一览集团负责人等关键干系人认可；

2）依据需求分析结果等文档对WBS的结构进行组织；

3）对WBS进行分解，并确认每一组成部分是否分解的足够详细；

4）为WBS的工作单元分配代码，并确认项目主要交付成果的组成要素；

5）确认工作分解的程度是必要和充分的，分解结果请关键干系人认可。

问题2：结合你的项目管理经验，请简要分析项目经理老郭在该项目范围管理方面可以借鉴的经验？

1）对最初的项目范围有较清晰的定义，并据此对项目工作进行了分解，制定了WBS；

2）对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握；

3）在出现新的项目目标后，对项目进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的项目范围；

4）对重新定义的项目范围进行了确认，与公司分管领导和客户大成一致；

5）对项目范围的变更进行了有效的沟通管理，协调了主要项目干系人之间的矛盾。

问题3：在本案例中，项目经理老郭在监督和控制项目过程应关注哪些主要问题（即概要说明监督和控制项目过程的主要关注点）？

监督和控制项目工作是指全面跟踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。其中，监督包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。控制包括制定纠正与预防措施或进行重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效的解决问题。

在本案例中，项目经理老郭在监督和控制项目过程的主要关注点如下：

1）以项目管理计划为基准，将项目的实际绩效与之进行对比（如完成了哪些交付物、实际的进度等项目绩效）；

2）评估当前绩效，以决定是否采取某些纠正或预防措施，并推荐必要的措施；

3）在执行单项的改正或预防措施之前，应评估其对其他方面（如成本、质量等）的影响；

4）识别新风险，分析、跟踪和监控已有风险，确保全面识别风险、报告风险状态，且有效地执行风险应对计划；

5）在整个项目期间维护一个准确并及时更新的信息库来反应项目产品及相关文件的情况；

6）为状态报告、进展测量和预测提供信息；

7）做出预测来更新当前的成本与进度信息；

8）在已批准的变更实际发生时监督其实施情况等。