案例场景

    Perfect公司刚刚和M签订了一份新的合同，合同的主要内容是处理公司以前为M公司开发的信息系统的升级工作。升级后的系统可以满足M公司新的业务流程和范围。由于是一个现有系统的升级，项目经理张工特意请来了原系统的需求调研人员李工担任该项目的需求调研负责人。在李工的帮助下，很快地完成了需求开发的工作并进入设计与编码阶段。由于M公司的业务非常繁忙，M公司的业务代表没有足够的时间投入到项目中，确认需求的工作一拖再拖。张工认为，双方已经建立了密切的合作关系，李工也参加了原系统的需求开发，对业务的系统比较熟悉，因此定义的需求是清晰的。故张工并没有催促业务代表在需求说明书中签字。

    进入编码阶段后，李工因故移民加拿大，需要离开项目组。张工考虑到系统需求已经定义，项目已经进入编码期，李工的离职虽然会对项目造成一定的影响，但影响较小，因此很快办理好了李工的离职手续。

    在系统交付的时候，M公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现，实现的需求也有很多不能满足业务的要求，必须全部实现这些需求后才能验收。此时李工已经不在项目组，没有人能够清晰地解释需求说明书。最终系统需求发生重大变更，项目延期超过50%，M的业务代表也因为系统的延期表示强烈的不满。

问题1:请对张工的行为进行点评？

1）张工为了更明确的把握系统需求，聘请了原系统需求调研人员李工，提供了需求定义的效率和质量；

2）张工没有对李工开发的系统需求进行评审和复查，从而使得需求的缺陷没有被及时发现；

3）张工没有要求用户对已经定义的需求进行确认，从而导致需求理解的偏差；

4）张工对需求没有进行有效控制，最终项目眼球超过50%。

问题2:请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？

1）在范围定义中，张工没有对李工定义的需求进行评审，造成需求中的质量缺陷没有及时发现；

2）在范围确认中，张工没有主动要求用户对需求进行确认；

3）在范围控制中，张工没有进行有效的范围控制，最终造成重大的需求变更。

问题3：请结合你本人实际项目经验，指出应如何避免类似问题？

1）项目经理需要对需求定义的结果进行质量控制，采取评审等方式减少需求中的问题；

2）对已经定义的需求需要与用户进行确认，保证双方理解的一致性；

3）在发生需求变更时，应采取灵活的手段，在满足用户需求的前提下，尽量减少需求变更的范围。