个人工作总结，和大家分享了。绩效我们是由人力资源组织，但具体的措施还是我们部门具体定了，发言权比较大啊。希望有这方面经验和认识的朋友能一起交流。

2008年前的考评主要情况概述：
考评项较少，且基本都是主观分，对过程要求度很低。--此考评执行下来，对过程改进促进较小，对项目的管理不是很理想。

2008年年中到2010年上半年
总的来说，考评项设计得比较复杂。考核要点--开发人员：代码质量，发现缺陷数，版本管理。测试人员：检查缺陷情况，测试质量。其他：任务完成情况，工作态度，组织事件响应。设计基本覆盖公司的要求，但在执行中，开发人员对缺陷数争议很大，原因是开发对产生bug的质量等级和测试人员的定位不一样，后来epg组专门为此增加了开发质量问题定级的判断，解决了此问题-2011年上半年落实。而测试人员因为项目本身质量和工期的不同，所以检出缺陷数的打分就比较主观，实际执行效果不好。因此测试的检查不像开发，能够很好的正向检查出工作情况。负责人：团队，任务，进度质量，对外交流。对质量控制的分数比较低。任务的处理分数较高。另外在加大了过程域检查的分值（单独一个大项），对重点过程和活动设置分值较高。对过程活动推动非常好，那一年的过程符合度达90%几，是目前最好的一年。就项目质量来说，改善比以前也较大，但当初负责人有因为要过级忍着做的想法，个别流程设计不到位或不合理，整体讲，经过2009年必须改进的参与负责人其过程意识都有提高，到目前来说也是。
缺点：比较突出上级主管在意的原具体工作感觉不到位的地方。负责人考核无法突出项目工作重点--质量的控制。岗位职责表与kpi不是很对应得起来。
本次绩效改进比以往还是好了很多，有部分是具体量化指标，避免了过去完全的主观评价。

2010年：
岗位级别定义更加细化和完善。在原来的基础上取消了对过程单项的扣分，代之以以结果为导向的评价，对每个目标按优良中差来评价。负责人的进度，团队建设和过程执行的总分数基本相同，质量类分数略高。
特点：基本都是使用量化指标。优良的判断有工作态度方面的差异。
执行情况：比之前的更好，对岗位要求的不同在绩效中也能有体现。只是因为后面过级了，负责人就松懈了下来，对于自己认为控制度低的活动拖延现象严重，只为kpi而做（没有kpi挂钩，可想后果），每个季度最后一月最忙，而且仍然感觉无法真实反映工作的情况，主要是劳动量，难度和过程控制的关系上面。不太能体现人员劳动差异，多劳任务重的kpi上不去，反而拿得少。但质量方面是相对比较稳定的。

2011年：
kpi进行了调整，主要单独提出了需求控制的要求，增加了市场反馈信息，进度和质量比例降低不大，过程执行的比例降低较多。但因为没有按时实施，当时说项目收款时实施，实际难以实施。所以这个kpi几个月都基本没有用过，质量和进度反馈也比较差。最后改革前对项目结算实际用了一下，发现部分人员因为没有及时考评，对kpi相关项非常的不重视，导致分数很低，公司无法照常发放--恐怕引起巨大意见，还有其他原因等等。非常大的教训。
后面，新的考核制度诞生了，重点在质量控制上面。量化考评和主观考评基本区别开了，并有一定的比例，灰色地带减少很多。对负责人提高了质量控制分数，对一般人员平衡了工作量和过程质量要求之间的关系，虽然不是非常完善，但总的来说大家感觉比较踏实，有争议的问题很少。它的生命力究竟如何有待时间考验。

 

薪资发放方式：因为以前管理不到位，公司感觉对生产监控力度低，所以在08年以前，所有人员都是每月工资压20%，年终的时候根据情况发放剩下的，有多有少了，看公司感觉。09年左右对项目过程能够有一个监控依据，并且能够较好控制过程，改成了每月一次绩效结算（40%），10%最后结算。2010年进行了岗位重新调整定级和绩效改进，又变成了3个月一次绩效结算（绩效50%），不再扣工资比例了。公司为了能体现公平，2011年推行项目绩效制度，但因为市场控制问题和工作量核算存在一定问题，导致失败，人员意见很大。年末又实施绩效制度改进，按月结算绩效。

总结：首先是绩效考核项本身的设计，要能够体现公司的目标和对不同职位的要求导向，也不能过于复杂，增加参评人员的工作量。然后kpi的制定与组织的过程控制程度有很大的关系，考核项要有能够支撑的数据（关系改进的细节实施，改动小，作用大），且能让大多数执行人员表示接受。不然就算是制定了好的绩效考核项，无法具体实施，也没有意义。